hotel&touristik essenz 02/2022

43 Leadership Betriebslebenszyklus: Idealtypisches Beispiel in der österreichischen Hotellerie Anlagevermögen Umlaufvermögen Bilanzsumme Bankschulden Eigenkapital Abschreibung zu Buchwert Umsätze Cashflow vor Zinsen Liquidität Steuerleistung Firmenwert Investitionsstau Moral Neuinvestition 90% 10% 100% sehr hoch Grund­ kapital hoch beginnen negativ eng – – 0 Euphorie Einführungsphase 2. + 3. Jahr sinkt durch Abschreibung steigt relativ sinkt sehr hoch sinkend hoch steigen stark wird positiv steigend Aufbrauch Verlustvorträge steigend 0 Ernüchterung Blütephase 3.-10. Jahr sinkt absolut u. relativ steigt leicht absolut, stark relativ (Reserven) sinkt langsam sinken rasch stark steigend hoch, dann langsam sinkend steigen langsamer hoch positiv hoch steigend steigen: Abnutzung, Marktver- änderung steigend Konsoli- dierung Mögliche Entwicklungen: A) Reinvestitionsphase ab 10. Jahr als Voraussetzung für neue Blütephase steigt absolut und relativ steigt absolut, sinkt relativ steigt durch Investition an steigen kurzfristig wieder an kurzfristig sinkend, dann steigend steigen beginnen wieder zu steigen hoch positiv gering, dann stark steigend sinkt, um dann wieder zu steigen steigt weiter sinken durch Investition realistische Zukunfts- erwartung B) Abstiegsphase 10.-15. Jahr Keine Reinvestitionsphase, da schlechte Ergebnisse, keine Eigenfinanzierung usw. sinkt weiter stagniert absolut, steigt relativ sinkt rasch sinken weiter steigt weiter und beginnt dann zu sinken sinken weiter sinken hoch positiv dann sinkend hoch durch Deinvesti- tion steigt stark, da Abschreibungen sinken stagniert steigen weiter Gefährliche Zufrieden- heit, dann resigniert, sucht Schuldige B) Agoniephase 15.-25. Jahr Buchwert=0 + Grundwert sinkt absolut, steigt relativ auf über 50% sinkt langsam weiter steigen wieder an sinkt rasch, wird negativ sinken sinken rasch sinkt rasch weiter 0 sinkend, Problem- phase beginnt hoch, Substanz wird versteuert sinkt vertreiben Gäste verzweifelt, alles egal, Bank wird Eigentümer B) Sterbephase nach 25 Jahren Buchwert=0 + Grundwert sinkt absolut, steigt relativ auf bis zu 90% sinkt und stagniert auf niedrigem Niveau steigen, gegenüber negativ. Eigenkapital negativ bis zum Exodus 0 sinken rasch weiter wird negativ Illiquidität absehbar sinkt gegen 0 Inexistent Produkt wird unverkäuf- lich alles egal, dem Schicksal ergeben sollten in dieser Phase durchgeführt werden. Bei zu geringer Nachfrage muss es sofort zu einer Korrektur kommen. In der Einführungsphase sollte sich der Cashflow ins Positive drehen, die Kapitalrendite ist noch sehr gering. Bei den Unternehmern setzt hier eine gewisse Ernüchterung ein. Jetzt heißt es „konsequent bleiben“ und sich auf die eigenen Stärken zu verlassen. Blütephase (Phase III): In der Blütephase wird erwartet, dass das Investment möglichst hohe Erträge und Gewinne erwirtschaftet. In dieser Phase wird man sich an hohen Deckungsbeiträgen und Renditen orientieren. Die Umsätze steigen jetzt langsamer und Kostenrationalisierungen sollten das operative Betriebsergebnis optimieren. Ein Hauptziel der Reifephase ist es, den Cashflow zu maximieren, um demUnternehmen die Investitionskosten wieder zurückzubringen. Dienstleistungen sollten gewisse Neuheitswerte zeigen und einen „Relaunch“ suggerieren. Zusätzliches Kapital für neue künftige Erträge sollte aber noch nicht erschlossen werden. Gegen Ende dieser Konsolidierungsphase ist der richtige Zeitpunkt gekommen, neue Strategien für die nächste Phase, die Reininvestitionsphase, vorzubereiten. Jetzt entscheidet sich, ob der Betrieb den nächsten Schritt im Phasenzyklus setzen und damit die Voraussetzungen für eine nächste „Blütezeit“ einleiten kann. Letztendlich sind die Preisdurchsetzung, die Auslastung und das Betriebsergebnis, also der wirtschaftliche Erfolg, der Maßstab für die Krisenresistenz des Hotels. Die Kenntnis dieser einzelnen Phasen liefert einen wertvollen Beitrag für die Ausrichtung und Absicherung in unsicheren Zeiten.  Der Autor Der akadem. geprüfte Tourismuskaufmann und BetriebsökonomThomas Reisenzahn war Generalsekretär der Österreichischen Hoteliervereinigung (ÖHV) und ist derzeit Geschäftsführer und Gesellschafter der Prodinger Beratungsgruppe. t.reisenzahn@prodinger.at © Prodinger „Die Preisdurchsetzung, die Auslastung und das Betriebsergebnis, also der wirtschaftliche Erfolg, sind der Maßstab für die Krisenresistenz des Hotels.“

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